四快一慢国际化 联想进攻美国还缺什么
四快一慢国际化 联想进攻美国还缺什么联想集团发布截至2009年9月30日的第二财季业绩，联想第二财季营收40.99亿美元，净利润5308万美元，联想集团结束了连续3个季度的亏损。仅仅半年时间，联想成功扭亏为盈，并将其全球市场份额推至并购IBM PC业务以来的最高点。而且，在全球新兴市场PC整体销量同比下降8%的情况下，联想却实现10%的同比增长。分析认为，这一切得益于其“双拳出击”的全球战略。
不过，5308万美元的净利润，和2008年四个季度一共亏损9000万美元、上一个季度亏损1600万美元相比，对全球排名前四位的PC企业联想集团来说，实在谈不上什么重大亮点。
有分析师认为，此番盈利意味着形势的重要转折——联想中国团队从此真正进入公司的全球核心管理层，开始在国际层面发挥主导作用。这也正是“双拳出击”战略得到执行到位的重要保障。联想连续亏损之后，当时的董事局主席杨元庆怒斥管理层执行不到位，于是柳传志重出江湖，杨元庆担任CEO，强化执行力。而扭亏为盈，就是其成果。
不过，扭亏之后，联想和媒体似乎一直回避一个问题：联想虽仰仗中国市场的传统优势而在新兴市场和战告捷，但其欧美业务依然乏善可陈，而现在，全球PC高端市场的需求正在恢复。联想要在国际竞争中住哪局有利地位并实现高速发展，仍将面临很大的挑战。
12月12日，在中国经营报社与中国社会科学院工业经济研究所联合主办的2009（第七届）中国企业竞争力年会上，联想集团董事局主席柳传志做主旨发言，他反复申明，中国企业以品牌形象进行国际化是必要的。“应该承认，国家的经济实力对于那些已经国际化的中国企业来说至关重要，同时，中国制造以品牌产品、品牌企业的面目走向海外，汇集起来就是中国国家品牌形象的一部分。”
不过，联想的品牌，显然还需要更好地证明自己。据统计，截至2009年，联想IdeaPad已经覆盖了76个国家和地区，覆盖率95%。但是，换上Lenovo商标的IBM笔记本电脑，就是无法得到美国主流市场的认可与认同。
柳传志说，“美国市场是否首先发动总攻，是否急于进入？一定要把事情想清楚。”
早在联想并购IBM之PC业务部门之前，酷爱军事的柳传志曾引用军事术语“四快一慢”来表达自己对国际化战略战术的思考。所谓“四快一慢”：向敌前进要快；抓住敌人后进行准备工作要快；突破后扩张战果要快；敌人溃退，追击要快；总攻发动时间要慢（但总攻开始后就要快）。
台湾宏碁一直是柳传志为联想设定的对标对象，早年间，宏碁“决战”美国市场遭遇惨败。美国市场是宏碁的痛，也在柳传志心中留下了很深的烙印。所以，在国际化尤其是进攻美国的问题上，柳传志一贯的观点是“四快一慢”，特别是发动总攻时间要慢的“一慢”，他在联想内部曾经多次提及。“走一步、想两步”是柳传志的行事风格，而这也成为联想多次安然拐大弯的重要保障。
不过，“慢”也不是万能的。最大的问题，是可能会错失市场良机。发动总攻时间要“慢”，也可能让“四快”的成果得不到保障。
1929年美国经济大萧条之后，IBM曾经开创并引领全球信息技术产业长达60余年，但到了1992年，骄傲自满的IBM跌入低谷，濒临被解体的边缘。1993年3月，IBM聘请郭士纳为董事长和CEO。郭士纳在正式履职前与IBM的50人核心管理团队见面，用45分钟阐述了他著名的8个管理原则。
在随后的十年间，郭士纳带领IBM重回巅峰，不仅仅恢复了IBM的创新精神和运营效率，更重要的是完成了从制造业向服务业的华丽转型。至今，IBM的营业收入已经突破1000亿美元，其中90%的利润来自于软件和服务。事后郭士纳回顾说，那一天是他个人职业生涯最关键的一天，也是IBM十年转型最重要的一天。
而郭士纳的8个管理原则其中有一条：“动作要快。不要怕犯错误，因为即便是犯错误也要由于我们动作太快而不是太慢。”郭士纳求“快”，柳传志则求“稳”。
美国市场是一个难缠的市场，宏碁惨败过，声称“不是手机厂商”的诺基亚也没能讨好，但如果能率先在美国站稳脚跟，无疑占据一定的优势，宏碁和华硕的上网本已经在美国大获丰收，而宏碁已经转攻更为高端的轻薄本。柳传志，还要想什么呢？需要多少时间，才能“把事情想清楚”？
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