《管理沟通》培训有感--知易行难【转】

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参加公司组织的经理训练营，用了两天的时间学习了《管理沟通》的课程，对管理的原则与步骤都进行了学习，而且最难得的是与来自全国各地的同事进行了一起演练，课程结束的时候，我们晚上与同事们一起分享与总结这两天的课程。大家说的最多的一点就是：“知易行难”。
   管理沟通，我们演练了许多场景，如对员工的劝退、留人、矛盾化解、晋升等等多个场景，按照我们的沟通方法，发现我们真的有一套可以在实际工作中应用的方法了，有了成体系的沟通方法，这是一个良好的开始，但大家一旦回到自己的实际工作当中，突然发现之前老师教的这些方法应用起来还是有一些困难的。
   主要有几个原因：
   1、这些方法在没有指导的原则下，进行应用的效果不好评估；可否考虑：后续是否有一个持续的跟踪演练机制呢？
   2、法则是死的，沟通的时候场景则是多种多样，我们可能会用到其中的一点，但我们成体系地应用，还需要有一个很长的适应过程；如何通过外部资源，让我们掌握这些沟通的技巧呢？
   3、这些沟通方法很有用，我们的实施顾问在进行项目实施过程中，也涉及到大量的客户沟通工作，因此是否可以将这些沟通方法内部消化，形成项目实施团队的沟通方法，加入项目实施的业务场景，向我们全国的实施顾问进行方法的推广呢？这是一个非常诱人的想法，后续可以考虑并进行尝试，但很明显，难度不小。
   4、我们学习了许多的沟通技巧与方法，但在实际应用过程中，用心去体会与应用，有点“道可道，非常道”的意思，只可意会，不可言传。当然，同事们之间的交流与碰撞，还是可以发现许多不同的观点，感觉非常好，期待在应用的过程中还会有更多的分享。

   学习了几个新的观念，特别是学习到了盖洛普Q12的观念，其实这个也是我们公司针对管理人员的一个评价标准，值得写下来，仔细去阅读并记忆，在工作中逐条去落实：

　　盖洛普的Q12，简单地说，是测量一个企业管理优势的12个维度。它包括12个问题。评价一个管理者是否优秀，主要就是衡量这12个指标。需要注意的是，这12个问题，全部都由员工进行评价。如果一个管理者想要从员工那里得到更高的评价，那么，就需要在日常管理工作中从这12个纬度思考自己的管理。

　　1．我知道对我的工作要求吗？

　　2．我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？

　　3．在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？

　　4．在过去的六天里，我因工作出色而受到表扬吗？

　　5．我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？

　　6．工作单位有人鼓励我的发展吗？

　　7．在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？

　　8．公司的使命目标使我觉得我的工作重要吗？

　　9．我的同事们致力于高质量的工作吗？

　　10．我在工作单位有一个最要好的朋友吗？

　　11．在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？

　　12．过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？

　　需要强调的是，盖洛普的核心思想是优势理论，这与中国传统意义上的“木桶理论”截然相反。这一理论认为，把个人、企业定位围绕独特优势来进行是最有效的，也就是中国人常说的扬长避短。盖洛普认为，要想把人管好，首先要把人用对。发挥人的优势，这才是管理的根本。只有能够发挥员工优势的工作，才能收到最好的效果（这也是为什么在选人时强调“优势匹配”的原因）。相反，中国的管理则认为，“只要功夫深，铁杵磨成针”。任何人只要经过培训和努力，就可以胜任任何一项上级安排给他的工作。这也是中国管理存在的最大问题。



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